Jonathan Pottiez : « Il est de plus en plus demandé aux responsables formation de prouver que leur action est efficace »

12 Oct 2017 | Paroles d'experts | 0 commentaires

Consultant en management de la formation, Jonathan Pottiez développe depuis près de 15 ans son expertise des problématiques d’évaluation de la formation. Spécialiste du modèle de Kirkpatrick et promoteur de celui-ci depuis sa popularisation en France, il nous parle de cette méthode et nous livre son regard sur les enjeux de l’évaluation.

Quels sont aujourd’hui, selon vous, les enjeux de l’évaluation de la formation pour l’entreprise ?

Les professionnels de la formation ont été très occupés, ces derniers temps, par les questions relatives à la qualité de la formation professionnelle. Suite à la publication du fameux décret qualité, il leur a fallu faire face à une nouvelle donne et de nouveaux enjeux : démarches de certification qualité, enregistrement dans Datadock pour les organismes de formation… Mais ce n’est pas parce que l’on travaille avec des organismes de qualité que les actions de formation seront obligatoirement efficaces ! L’efficacité dépasse en effet la seule responsabilité du prestataire. Voilà pour ce qui est du contexte légal.

Le contexte économique étant, lui, ce qu’il est, il est de plus en plus demandé aux responsables formation de faire des efforts, de prouver que leur action est efficace. Il leur faut démontrer à la direction générale l’utilité des formations qu’ils sélectionnent, achètent et mettent en place. En la matière, se réclamer d’organismes de formations enregistrés dans Datadock ou détenteurs d’une certification qualité, par exemple, ne suffit pas. Les investissements en formation sont majeurs, d’où une prise de conscience depuis quelques années. Nous sommes passés d’une obligation de financer la formation à une obligation de former, d’où un questionnement sur les modalités de formation : quelles sont les meilleures, les plus efficaces ? On a besoin d’un « thermomètre » pour le savoir.

La formation est devenue un investissement. Or, dès que l’on parle d’investissement dans une entreprise, on parle aussi de retour sur investissement (ROI). Est-ce qu’une formation s’évalue aussi en termes de ROI ?

Pas nécessairement. Il est vrai que c’est une demande fréquente des directions générales, elles veulent connaître le retour sur investissement des formations achetées et mises en place, mais pas forcément au sens comptable et financier du terme. Elles veulent connaître l’impact concret des formations. Les responsables formation, cependant, ne sont pas en mesure de leur fournir des indicateurs aussi nets que le ferait un analyste financier. Ils considèrent la formation comme un investissement mais n’entrent pas dans cette logique. Il leur faut trouver une alternative. Le retour sur les attentes (ROE pour return on expectations) en est une.

Concrètement, il s’agit de partir des attentes des commanditaires, ce qui suppose de les interroger en amont pour déterminer avec eux ce que vont être les critères de succès de la formation. Personnellement, je leur pose la question en ces termes : à quoi verrez-vous que cette formation est un succès ? Les réponses que donnent les commanditaires permettent de déterminer des critères de succès en aval. On constate souvent, au fond, que les commanditaires ne résonnent pas en termes de ROI, mais d’impact sur la productivité ou la performance du personnel, sans aller jusqu’à une démonstration de cet impact en termes monétaires.

Pouvez-vous nous présenter synthétiquement le modèle de Kirkpatrick ? Quelle est sa valeur ajoutée pour les professionnels ?

Le modèle a été conçu en 1959 par Donald Kirkpatrick, puis mis à jour par son fils James et sa belle-fille Wendy en 2010. Il comprend quatre niveaux :

Niveau 1 : Réaction

Comment les participants ont-ils réagi à la formation ? C’est ce que l’on appelle souvent, en France, l’évaluation « à chaud ». Les participants sont-ils satisfaits ? Ont-ils trouvé le contenu pertinent, le dispositif pédagogique adapté ?

Niveau 2 : Apprentissage

Qu’ai-je appris à l’issue de la formation ? Quelles connaissances ai-je acquises, quelles compétences ai-je pu développer ? Est-ce que je me sens en confiance pour mettre en application sur le terrain ces nouveaux acquis ? Me semble-t-il important et utile de le faire ? C’est à ce type de questions que doivent répondre les participants au niveau 2 de l’évaluation.

Niveau 3 : Comportement

On appelle parfois ce niveau « évaluation à froid » en France. Nous préférons parler de transfert des acquis. Est-ce que les participants utilisent ce qu’ils ont appris une fois de retour à leur poste de travail ? Ce niveau est peut-être le plus important des quatre que compte le modèle, car on se situe au moment où les acquis de la formation cessent d’appartenir uniquement au salarié formé, mais sont « réinjectés » dans l’entreprise. Si ce transfert ne s’opère pas, alors la formation dispensée restera à l’état de « culture générale » pour le collaborateur et ne bénéficiera pas à l’entreprise.

Niveau 4 : Résultats

Quel est l’impact de la formation sur les résultats de l’entreprise ? Prenons l’exemple d’une formation commerciale : le niveau 4 mesure l’incidence de cette formation sur le niveau de satisfaction des clients ou le montant des ventes.

Comme vous pouvez le constater, le principe de ce modèle est plutôt facile à comprendre, les quatre niveaux d’évaluation sont clairs et bien distincts. L’une des valeurs ajoutées du modèle est qu’il aide les commanditaires à définir exactement ce qu’ils attendent d’une formation, à placer les bons concepts aux bons endroits. Car parler d’évaluation « à chaud » ou « à froid » n’est pas très significatif, ces expressions ne décrivant que le moment où l’évaluation est faite. On ne sait ainsi pas exactement ce que l’on évalue.

Les commanditaires, en s’appuyant sur ce modèle, peuvent déterminer ce qu’ils attendent de la formation à l’aide de ces niveaux.

Avec la vogue des outils digitaux dans les dispositifs de formation, certains responsables formation peuvent être séduits par une modalité d’apprentissage innovante ou ludique et faire passer au second plan la finalité de la formation. Cette méthode permet-elle d’éviter ce travers ?

Absolument. Une cliente m’a un jour demandé si j’avais des formations innovantes à lui conseiller. Pour la provoquer un peu, je lui ai demandé si elle ne souhaitait pas plutôt des formations efficaces ! Le modèle de Kirkpatrick permet de définir des objectifs de formation précis et de ne pas les perdre de vue. C’est d’autant plus important que la direction générale se moque bien, elle, de savoir si la formation prendra la forme d’un MOOC, d’un COOC, d’un SPOC, d’un serious game, etc. Un responsable formation doit avoir les moyens de justifier ses choix par rapport à une finalité.

Pourquoi le modèle de Kirkpatrick n’est-il arrivé que récemment en France, sachant qu’il existe depuis les années 50 ?

Les responsables formation ont toujours eu des difficultés à mettre en œuvre le modèle originel de 1959, alors que le nouveau modèle s’apparente davantage à un processus d’évaluation complet et bien décrit. Toutefois, pour conseiller et former les professionnels à ce nouveau modèle, la société Kirkpatrick Partners n’avait pas de représentant dans le monde francophone. Ils m’ont identifié comme spécialiste du domaine, sur lequel j’avais écrit une thèse et un livre, et m’ont contacté pour me proposer de suivre leur parcours de formation : le parcours de formation classique, puis celui pour devenir formateur. Formateur certifié Kirkpatrick, je crois en ce modèle car, à l’heure où les responsables de formation se focalisent beaucoup sur les dispositifs pédagogiques innovants – la question « comment forme-t-on ? », ce modèle permet de se recentrer sur les objectifs – « pourquoi forme-t-on ? ». Cela me paraît essentiel dans le contexte actuel des entreprises.