Hervé Sérieyx : « L’idée reste répandue qu’un bon technicien fait un bon manager, or ce n’est pas forcément son talent. »

22 Mar 2018 | Paroles d'experts | 0 commentaires

Dirigeant de plusieurs entreprises et groupes (Lesieur, Euréquip), délégué interministériel à l’insertion des jeunes, professeur à Paris VIII, Hervé Sérieyx a exercé des responsabilités riches et diverses. Pionnier dans le domaine du management et auteur de nombreux ouvrages, il nous livre son regard prospectif sur l’évolution des organisations et les enjeux de la formation professionnelle vis-à-vis des managers.

Quels impacts la transformation de l’entreprise et des modèles économiques exerce-t-elle aujourd’hui sur la formation des managers ?

Avant de parler de la formation des managers, permettez-moi de vous donner ma définition personnelle du management, car tout ce que j’ai pu écrire est fondé sur cette définition. Selon moi, manager consiste à faire en sorte, au sein d’un environnement mouvant, que les collaborateurs (tels qu’ils sont, et non tels qu’on les voudrait) produisent durablement les résultats qui sont attendus par l’entreprise. C’est là toute la différence entre le management et la gestion. La quasi-totalité des éléments qui constituent cette définition étant en mouvement, en évolution, il est difficile de savoir ce que vont être les qualités attendues et les compétences nécessaires. Pour être franc, je ne connais pas aujourd’hui une entreprise qui puisse décrire précisément ce dont elle a besoin, parce que les organisations sont confrontées à une multiplication des éléments de complexités, qui interagissent les uns avec les autres.

Malgré cette complexité, les entreprises qui veulent être en mesure de s’adapter et de réussir doivent s’efforcer d’anticiper l’avenir…

Je me range largement aux conclusions ressortant d’un ouvrage collectif dirigé par Philippe Détrie (fondateur de la Maison du Management, NDLR) paru récemment, Cent regards sur le management en 2030. Une centaine de personnalités du monde de l’entreprise – dirigeants, DRH, universitaires… – ont essayé de résumer chacun en une page les caractéristiques des organisations à venir, et les qualités que l’on pourrait attendre des managers au sein de ces organisations.

Il ressort de ce travail que l’on aura besoin d’organisations plus agiles, plus horizontales, ayant besoin de davantage de collectif et de coopération. Or, malgré le discours tenu dans nombre d’entreprises sur la nécessité d’aller vers cela, nous en sommes encore loin dans les faits. L’autonomie aussi est une tendance forte, puisque les managers et collaborateurs devront, de plus en plus, savoir réagir à des situations imprévues. Multiplication de l’intelligence collective et accroissement de l’autonomie doivent aller de pair, les deux éléments étant indispensables pour un fonctionnement par projets.

Ce mode de fonctionnement par projets représente-t-il l’avenir ?

Dans les grands groupes, il est de plus en plus répandu. Concrètement, le fonctionnement est guidé par le sens du projet, et non par la continuité du fonctionnement en vigueur jusqu’alors. En outre, quand le changement devient la règle et la stabilité l’exception, ce qui est le cas aujourd’hui, il faut au besoin savoir changer le sens du projet. On observe ainsi une « startupisation » de l’organisation des grands groupes, avec un éclatement en de multiples petites entités : c’est ce que font, avec succès, Air liquide ou Total.

La transformation digitale facilite ces nouvelles formes d’organisation…

Tout à fait. Nos grands groupes et ETI n’hésitent pas à remettre en question les anciens modèles. De leur côté, les grandes PME bougent moins vite. Il faut dire que les grandes entreprises, étant mondiales, ont une meilleure visibilité sur la façon dont les choses évoluent hors de nos frontières, et se préparent donc mieux au monde périlleux qui les attend.

Par ailleurs, les organisations ne sont pas seulement plus complexes, elles sont en interdépendance très étroite avec leurs écosystèmes. Il leur faut composer avec leurs environnements, qui rétroagissent les uns sur les autres : environnement technologique, concurrentiel, sociopolitique…

Un autre élément à considérer est la « plateformisation » croissante de l’économie, avec la disparition progressive de nombreux intermédiaires. Les algorithmes sont entrés dans de nombreuses fonctions de l’entreprise, y compris dans les RH, par exemple pour la sélection des dossiers de candidature. On parle aussi, avec l’IA, de faire passer une partie du conseil et de la formation par ce moyen. À ce sujet, quand on voit que certaines missions de conseil reviennent, en fait, à la mise en œuvre de processus prédéfinis, l’honnêteté oblige à convenir qu’elles sont « robotisables ».

En ce qui concerne la formation professionnelle, l’e-learning, par exemple avec les MOOC, est en partie robotisé. Cependant, les organisations plébiscitent de plus en plus le blended learning. Le présentiel est-il nécessaire selon vous ?

À l‘évidence, on a besoin du présentiel autant que des machines. Une partie de la fonction formation se fera sans doute d’une façon quelque peu déshumanisée, mais aussi beaucoup plus rigoureuse ! La formation professionnelle a, durant de longues années, manqué de rigueur. Avec la réforme de la formation, la certification des organismes, le développement des technologies d’apprentissage, elle est en train de combler ce manque.

En ce qui concerne le coaching, il lui faut suivre le même chemin. En effet, le marché étant porteur, de nombreuses personnes aujourd’hui se baptisent coach sans en avoir toujours les compétences. Or, comme le conseil, il s’agit d’un métier bien spécifique.

L’expansion actuelle du coaching est liée à ce que les soft skills seraient les compétences les plus attendues chez les managers. Qu’en pensez-vous ?

Les soft skills sont nécessaires, même si les hard skills ne doivent pas être mises de côté. Vivant en France et au Québec, j’ai de plus en plus le sentiment que nous continuons à former nos cadres de demain en suivant une abscisse alors que le monde part en ordonnée ! Nous allons vers un monde de plus en plus complexe, peuplé de femmes et d’hommes autocentrés qui, ayant pris l’habitude de vivre en réseaux, ne sont plus prêts à recevoir d’ordres verticaux. On ne doit donc plus fabriquer des « gestionnaires d’ordre », mais plutôt des « affronteurs de flou ».

L’idée reste répandue, en France, qu’un bon technicien dans son domaine, par exemple un ingénieur ou un juriste, fait un bon manager. Or ce n’est pas forcément son talent. Le management n’a pas de rapport avec ces compétences.

Une nouvelle difficulté pour les managers est de réussir à faire travailler ensemble des personnes qui ne sont pas physiquement présentes…

Cette difficulté est accrue par la grande diversité des collaborateurs : diversité culturelle, géographique, de statuts… Tous n’ont pas le même degré de loyauté et d’engagement vis-à-vis de l’entreprise. La capacité à faire travailler ensemble des personnes aussi diverses devient stratégique. Ce qui m’amène à vous donner un élément de réponse sur la question de la formation des managers : ils auront beaucoup plus de chances de devenir de bons managers si, en amont de leur vie professionnelle, ils ont eu des engagements associatifs. Le secteur associatif est en effet le plus difficile au monde en termes de management : il faut parvenir à faire collaborer des personnes qui certes veulent s’engager, mais n’ont pas envie de recevoir d’ordres. J’évoque ce point dans mon dernier ouvrage, Du pouvoir vertical au pouvoir partagé.

Que doit apporter la formation professionnelle aux managers de demain ?

Face à des horizons incertains et périlleux, les parfaits gestionnaires du court terme que fabriquent beaucoup de nos grandes écoles risquent de se retrouver un peu démunis ! Aussi le grand enjeu est-il, aujourd’hui, d’aider celui qui prend des responsabilités de management à exercer son regard réflexif sur ce qu’il fait. Cela nécessite un accompagnement. Toute formation qui aide le manager à exercer son regard réflexif sur ce qui fonctionne et ne fonctionne pas sera appropriée. En ce sens, le coaching est indispensable. Tout manager doit être coaché, mais aussi être capable d’agir en coach pour aider ses collaborateurs à aiguiser leur propre regard réflexif, à progresser à partir de la compréhension de ce qu’ils font et des résultats obtenus. Ceci me ramène aux conclusions du livre Cent regards sur le management en 2030, qui mettent en exergue l’émergence d’un leadership « humble » : qui s’attache à la confiance plutôt qu’au contrôle, éclaire le sens de chaque tâche, anime plus qu’il ne dirige, coache plus qu’il ne forme.