Futur du corporate learning : les grands défis de l’organisation apprenante

28 Nov 2019 | Innovation et tendances | 0 commentaires

Les illettrés du XXIe siècle ne seront pas ceux qui ne savent ni lire ni écrire. Ce seront ceux qui ne savent pas apprendre, désapprendre et réapprendre.”. Cette sentence du futurologue Alvin Toffler a certainement de quoi nous faire réfléchir. Une récente étude de Fabernovel, intitulée “Futur du Corporate Learning : de la formation à l’expérience apprenante“, nous offre une matière bienvenue pour éclairer cette réflexion.

Réalisée à Paris et San Francisco, l’étude de Fabernovel comporte témoignages de nombreux acteurs du secteur de la formation et de l’apprentissage. Elle est structurée autour des quatre grandes thématiques suivantes :

  • Apprendre, priorité d’une organisation du XXIe siècle.
  • Invisible learning : penser la formation en entreprise comme une expérience apprenante.
  • Attractive learning : designer l’experience apprenante.
  • Exponential learning : la formation au service de la stratégie.

Ces chapitres donnent une idée assez précise des grands défis qui se posent au corporate learning. Nous prendrons la liberté de retenir trois de ces défis et de les formuler ainsi :

1) Changer de paradigme pour développer la capacité à apprendre

Le rythme de l’innovation ne cesse d’accélérer et les entreprises sont disruptées de plus en plus rapidement. L’entreprise a besoin de collaborateurs capables de grandir avec elle, de s’adapter et d’anticiper les changements technologiques pour faire évoluer son offre. La formation permet-elle aujourd’hui de relever ces défis ?  Prépare-t-elle les collaborateurs à cette nouvelle donne ?

En ce qui concerne la formation initiale, l’étude souligne le déni des universitaires vis-à-vis de la préparation au monde du travail qu’ils délivrent aux étudiants. Selon des chiffres cités par l’étude, 96% des universités estiment qu’elles préparent bien les étudiants aux compétences nécessaires sur le marché du travail. Pourtant, seulement 11% des employeurs estiment que les étudiants qui arrivent en entreprise ont les compétences nécessaires ! Et le point de vue des étudiants ? Seuls 13% d’entre eux estiment être bien préparés à entrer sur le marché du travail.

La formation professionnelle continue, dont on attend aujourd’hui ce que n’apporte pas la formation initiale, est encore au-dessous des aspirations des apprenants, et par voie de conséquence de celles des entreprises. L’étude pointe le regard critique des millennials sur la formation en entreprise : selon ces derniers, les trois principales raisons pour lesquelles les programmes de formation échouent selon les millennials sont :

  • un contenu peu engageant,
  • trop peu d’expertise externe,
  • trop peu de lien avec leurs missions.

L’enjeu pour l’entreprise n’est plus d’investir dans la formation comme elle le ferait, par exemple, en allouant un budget au renouvellement des fournitures de bureau, fut-il conséquent : il lui faut se transformer en organisation apprenante, ce qui représente une approche radicalement différente.

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2) Devenir une organisation apprenante, via notamment le social learning

Cité dans l’étude, Peter Senge (in La cinquième discipline, Levier des organisations Apprenantes) définit les organisations apprenantes comme « des organisations dont les membres peuvent sans cesse développer leurs capacités à atteindre les résultats qu’ils recherchent, où de nouveaux modes de pensée sont mis au point, où les aspirations collectives ne sont pas freinées, où les gens apprennent en permanence comment apprendre ensemble ».

En résumé, une organisation apprenante est une organisation où l’apprentissage est favorisé, diffusé et ancré de manière systémique, capable de transformer cet apprentissage en innovation. Les bénéfices retenus par Fabernovel pour les collaborateurs sont les suivants :

  • Les expertises et compétences de chacun sont mises en avant.
  • Les opportunités d’apprentissage sont infinies.
  • Le management est repensé autour de l’apprentissage du collaborateur en continu.
  • La formation n’est plus une gratification, elle est continue et implicite.

L’étude propose un focus sur plusieurs entreprises pour appuyer sa démonstration. Le cas de Google, incontournable quand on parle de learning culture, est ainsi détaillé. Chez Google, l’apprentissage se distingue par quatre caractéristiques :

  • c’est un processus, pas un événement isolé,
  • il fait partie intégrante du quotidien des équipes,
  • il est personnalisé,
  • il est social.

Le g2g (Googler-to-Googler) est emblématique de l’apprentissage chez Google. Ce réseau d’enseignement bénévole est composé de plus de 6 000 employés du groupe, qui consacrent une partie de leur temps à aider leurs collègues à apprendre à travers des cours, du mentorat ou en concevant de nouveaux supports d’apprentissage. Comme le pointe l’étude, 80% de la formation Google passe par ce réseau de social learning.

En matière de synthèse, être une organisation apprenante suppose d’apporter une expérience apprenante nouvelle : une expérience dans laquelle le machine learning  permet de proposer l’apprentissage aux bons moments, et où le social learning doit être développé et renforcé par un dispositif d’engagement efficace, afin d’ancrer et ritualiser la formation dans le quotidien des collaborateurs.

3) Mettre réellement la formation au service de la stratégie

L’étude Fabernovel développe largement la nécessité de designer l’expérience apprenante pour accroitre son attractivité et sa qualité. Dans la mesure où ce blog traite souvent de ce sujet dans la rubrique innovation et tendances, nous préférons nous attacher à l’un des grands défis détaillés par l’étude : mettre réellement la formation au service de la stratégie de l’entreprise.

Dans ce domaine, trois chiffres sont éloquents :

  • 66% des entreprises qui considèrent que la formation est indispensable à leur succès sont mieux positionnées sur leur marché que leurs concurrents,
  • 30% seulement des entreprises considèrent que la formation a été une priorité stratégique ces trois dernières années,
  • 40% seulement d’entre elles estiment que la stratégie de formation est alignée avec les objectifs business.

Avoir une stratégie de formation réellement alignée sur celle de l’entreprise impose de passer par trois étapes :

  • Opérer un mapping des compétences de l’entreprise

Connaître la cartographie de ses compétences est rendu possible par une observation des profils des collaborateurs ou par l’utilisation d’index déclaratifs de compétences. L’étude relève l’intérêt de l’outil LinkedIn Learning, capable de cartographier les compétences actuelles et en croissance d’une entreprise et de ses concurrents, et d’en extraire une analyse des compétences nécessaires actuelle et à venir dans une industrie.

  • Faire de la formation un catalyseur d’innovation

La formation en entreprise représente une opportunité d’apprendre en testant de nouvelles solutions, qui peuvent d’ailleurs déboucher sur de nouvelles offres. Le développement des talents peut et doit être appréhendé comme un laboratoire d’expérimentation, par exemple en favorisant l’intrapreuneuriat.

  • Mesurer l’impact de ses initiatives

Evaluer la satisfaction des collaborateurs est nécessaire, mais insuffisant. Le succès des formations doit aussi se mesurer à partir d’indicateurs de performance business, individuels et collectifs (degré d’autonomie, variété des talents et compétences au sein de chaque équipe, etc.).

Ainsi que le conclut l’étude, l’enjeu est moins aujourd’hui de réformer la formation que de transformer l’entreprise dans son ensemble, afin que chaque journée de travail fasse partie de l’expérience apprenante du collaborateur. L’heure est venue de passer d’une culture de l’expertise à une culture de la curiosité et du test and learn, indispensable pour rendre l’apprentissage perpétuel au sein des organisations.