Focus sur le développement des talents chez Mazars

13 Nov 2019 | Sous l'angle RH | 0 commentaires

Remarqué pour ses pratiques managériales avec notamment la mise en œuvre du feedback permanent en 2018, le cabinet d’audit et de conseil Mazars [1] déploie une politique novatrice de développement des talents. Dialogue avec Mathilde Le Coz, qui le pilote ainsi que le recrutement, l’innovation RH et la marque employeur.

De l’innovation RH au développement des talents, vos champs d’intervention RH sont larges. Quel est votre fil rouge ?  

L’idée est de « désiloter » les métiers de la fonction RH, où subsistent souvent des barrières invisibles entre l’approche candidats et l’approche collaborateurs notamment. Or, pour nous, la marque employeur ne se limite pas à la communication candidats ! Elle structure notre ADN RH, lequel concerne l’ensemble de nos « clients » – de nos prospects à nos collaborateurs. L’objectif est d’aligner ce que l’on dit à l’extérieur et ce que l’on fait à l’intérieur, dans une perspective d’expérience sans couture. Toutes les actions menées sont ainsi envisagées en synergie, en termes de recrutement, de développement des talents et d’innovation RH. Cela permet de désamorcer la crainte éventuelle de certains collaborateurs d’être « laissés de côté » lorsque nous optimisons, par exemple, nos process de sélection des candidats. Concrètement, chaque action menée dans le cadre de l’un de ces métiers RH, nourrit les autres.

Quelle distinction établir entre le fait de développer les talents et celui de les former ?

Le développement des talents comporte une dimension de personnalisation. Chaque individu est différent, disposant de talents singuliers et d’axes de développement spécifiques également. Comment proposer un accompagnement proche du sur-mesure à nos collaborateurs ? L’enjeu est de taille pour un cabinet comme Mazars avec des milliers de collaborateurs. Grâce à de nouveaux outils ou programmes, l’innovation RH nous aide à mieux adresser les besoins, dans une approche plus disruptive et innovante.

Autre paramètre décisif à cet égard, la segmentation de nos publics. Certains sont de jeunes papas ou jeunes mamans, d’autres entament leur vie professionnelle ; certains ont envie d’être acteurs de la transformation interne de Mazars, d’autres souhaitent s’engager dans des causes environnementales ou sociétales. Quels programmes allons-nous leur proposer pour les aider à développer de nouvelles compétences ? Parfois, il s’agit également de répondre à leur quête de sens.

Nous souhaitons leur permettre de préparer au mieux la suite de leur parcours professionnel. L’an dernier par exemple, nous avons mis en place un programme d’offboarding. Nous projetons ainsi le développement des talents et des trajectoires professionnelles au-delà de nos murs.

Comment le développement des talents se traduit-il sur le terrain ? Et quelle est la place du plan de développement des compétences (ex-plan de formation) dans l’ensemble de vos dispositifs ?

Évoluant sur des métiers très réglementés, la formation au sens strict est vue chez nous comme une mise à jour des nouvelles normes comptables ou financières. À ce titre, notre service formation élabore bien sûr un plan dédié, annuel. Chez Mazars, le service formation pilote les formations métiers et les RH, les formations savoir-être.

En parallèle, nous avons pris conscience du besoin de concevoir des parcours à la carte rendant nos collaborateurs acteurs de leur développement. Un exemple avec le dispositif « Booster de talents », mis en place l’an dernier : chaque collaborateur a choisi une thématique – leadership, communication, marketing de soi, créativité – qui lui a ouvert tout un parcours d’événements associés.

Le terme même de formation a mauvaise côte aujourd’hui, évoquant le top-down. Selon moi, l’apprentissage expérientiel est décisif pour nos publics. Les mises en situation, les jeux de rôle, le fait aussi de sortir du cadre habituel et de découvrir des environnements très éloignés, marquent les esprits. Les démarches pédagogiques qui incluent des séquences ludiques atteignent plus facilement l’objectif d’appropriation des messages par les apprenants.

Dans cette optique, le développement des talents que nous impulsons se traduit par des Learning Expeditions [2], des conférences, des ateliers hors les murs. Certains programmes d’innovation RH (innovation salariés et intrapreneuriat) contribuent directement à l’apprentissage, notamment sur les sujets de transformation – être capable de passer de l’intention à l’action, expérimenter les méthodes agiles ou le Design Thinking. Nos collaborateurs ont pu mettre en œuvre ces pratiques via des projets concrets, moyennant des inputs théoriques, des sources d’inspiration que nous leur avons transmises, et par le biais de petits ateliers.

Peut-on parler de co-construction de ces parcours ?

Tout-à-fait ! Nous sondons régulièrement nos collaborateurs pour connaître leurs besoins en termes de typologie de compétences et de thématiques à aborder. Nous expérimentons énormément de nouveaux formats avec des collaborateurs volontaires, conclus par des retours d’expérience. En toute hypothèse, c’est bien « le public qui achète », pas nous !

Au sein des métiers RH, la formation est sans doute le domaine qui requiert d’être le plus ouvert à la critique en vérifiant toujours que les bénéficiaires valident. Les enquêtes de satisfaction à l’issue des sessions programmées sont systématiques. Nos collaborateurs doivent avoir ENVIE d’aller en formation. Un « bon » bouche-à-oreilles y contribue. Les désirs actuels portent sur des formations pragmatiques, sans langue de bois, avec une expérimentation immédiate.

Besoin de simplifier la recherche de vos prestataires de formations ?

Comment choisissez-vous vos prestataires de formation ?

Nous rencontrons énormément d’acteurs, notamment ceux qui proposent des formats innovants. Nous faisons souvent appel à de toutes petites structures, peu connues, qui vont devenir de véritables partenaires. Ceux-ci sont jeunes en général afin de limiter le décalage avec nos collaborateurs [3]. Si l’animateur-formateur d’une session de communication orale prend l’exemple de Valéry Giscard d’Estaing alors que son public ne connaît que Barack Obama, cela pose problème. À l’inverse, l’usage de références communes permet d’embarquer plus facilement les participants.

Dans un second temps, les formats que l’on souhaite déployer sont testés, comme évoqué précédemment. Nous designons, également : lorsque nous pensons à quelque chose qui a priori n’existe pas, nous contactons nos prestataires-partenaires pour savoir s’il serait possible de le développer.

In fine, lorsque le format expérimenté est validé par son public, je l’intègre au catalogue obligatoire.

Optez-vous pour certaines modalités techno-pédagogiques en particulier ? Le Digital Learning est sans doute très présent…

Il est vrai que la forme est aussi importante que le fond. Des outils comme Klaxoon permettent de dynamiser un public, en présentiel. Nous recourons à des escape games digitaux pour faire passer des messages pédagogiques importants – sur des sujets comme l’éthique ou l’onboarding. Le digital, dans ses dimensions expérientielle et ludique, s’avère extrêmement pertinent.

Nous venons par ailleurs de tester la réalité virtuelle dans la prise de parole en public : se retrouver devant une audience de 300 personnes, grâce au casque de réalité virtuelle, n’a rien à voir avec le fait de simplement l’imaginer !

La transférabilité des compétences en situation de travail est l’une des phases critiques de l’après-formation. Comment accompagnez-vous les apprenants à cet égard, en amont et/ou en aval ?

Dans le cadre des formations métiers (techniques comptables, ingénierie financière), les parcours sont très structurés : un collaborateur est assistant durant 3 ans, puis il est promu et devient senior de nouveau pendant 3 ans, etc. Chaque grande famille comporte un parcours de formation obligatoire en vue d’être éligible à une promotion. Le lien entre la formation et les tâches professionnelles à effectuer est direct : un junior 1 est formé sur la trésorerie en entreprise parce qu’il effectue toujours des contrôles sur ce point chez les clients. L’accompagnement du manager est alors quotidien.

Sur le développement des compétences de savoir-être (qui s’inscrit dans la cadre du développement des talents), les parcours d’apprentissage sont pensés à long terme. Nous prévoyons des piqures de rappel régulières. Outre les intervenants externes, nous recourons beaucoup au coaching et au mentoring, par les RH ou des opérationnels plus expérimentés. Ceux-ci accompagnent les collaborateurs dans leurs retours d’expérience via des temps de parole et d’échanges, des temps d’assimilation.

Pour conclure, comment allez-vous continuer à creuser le sillon du développement des talents chez Mazars ?

Mon premier objectif est d’amplifier toutes les actions engagées ! Le second, de personnaliser encore plus finement les parcours de développement des compétences.

En parallèle, au-delà des échanges avec des professionnels d’environnements très éloignés du nôtre, nous venons de lancer un programme d’immersion en start-up. Nos collaborateurs vont découvrir de nouvelles façons de travailler et revenir chez Mazars avec des idées originales inspirées de ce qu’ils auront observé.

Force est de reconnaître qu’en dépit d’un désir d’apprendre globalement partagé, les freins restent nombreux y compris au sein de notre organisation. Voir nos collaborateurs motivés par nos initiatives, constater lors des missions qu’ils mènent en interne leur évolution au regard des savoir-être, voilà de vrais motifs de satisfaction pour les équipes RH et moi-même.

 

[1] Mazars est un cabinet indépendant d’audit, de conseil et de services aux entreprises.

[2] Dans le cadre des Learning Expeditions, les collaborateurs sont notamment allés chez Criteo ou Leetchi, LinkedIn ou IBM, ou encore dans un Fab Lab, chez Blablacar, au sein d’un incubateur de start-up, etc.

[3] La moyenne d’âge chez Mazars est de 29 ans hors partnership.