Denis Cristol : « Instaurer une culture où l’on n’apprendrait pas uniquement pour sa carrière, mais aussi pour sa communauté »

20 Sep 2018 | Paroles d'experts | 0 commentaires

Directeur de l’ingénierie et des dispositifs de formation du CNFPT, également chercheur associé au CREF de Paris Ouest – Nanterre, Denis Cristol est l’auteur de plusieurs ouvrages (1) et de nombreux articles scientifiques. Spécialiste des apprentissages informels, il a accepté de nous parler de la place qu’ils sont appelés à tenir et de leurs enjeux dans la formation professionnelle.

Sur quels éléments reposent les apprentissages informels, et quelle place tiennent-ils dans la formation initiale et dans le monde professionnel ?

Les apprentissages informels retiennent de plus en plus l’attention. Aux dispositifs numériques d’apprentissage, qui ont aujourd’hui la faveur des entreprises et des apprenants, s’associent de plus en plus des solutions hybrides, qui combinent des modalités présentielles classiques et tout un ensemble d’apprentissages qui se déroulent dans les interstices. C’est dans ces interstices que vont se loger ces apprentissages informels.

Un élément pour expliquer le mécanisme des apprentissages informels est que notre cerveau est toujours actif. Stimulé en permanence, il est en interaction continue avec son environnement. Il y a également une production et une circulation d’hormones en continu (la dopamine, notamment, hormone de la motivation et du plaisir). De plus, les scientifiques estiment que notre cerveau peut générer environ 60 000 idées par jour.

Il existe des apprentissages informels qui opèrent, et qui peuvent être classés selon que l’apprenant est conscient ou non de ce qu’il vit, qu’il planifie ou non ses apprentissages. Une matrice permet de distinguer les apprentissages intentionnels ou planifiés, et nous livre ainsi quatre catégories d’apprentissages informels que l’on peut définir ainsi :

  • L’apprentissage tacite : il n’est ni intentionnel, ni planifié. Cela part d’une situation stimulante par elle-même, et dont on tire un savoir inattendu.
  • L’apprentissage fortuit : il n’est pas intentionnel, mais il est planifié. C’est un « surplus » issu d’une activité d’apprentissage : par exemple, apprendre d’un contenu la méthode utilisée par le formateur, alors qu’elle n’est pas dans le programme.
  • L’apprentissage autodirigé : à la fois intentionnel et planifié, c’est l’apprentissage des autodidactes. L’apprenant se fixe une stratégie d’apprentissage, régule lui-même ses buts, dose son énergie.

Ces trois formes d’apprentissage ont été décrites par Daniel Schugurensky. Il en existe une quatrième définie par Bennett :

  • L’apprentissage intégratif : il s’agit là d’un apprentissage intentionnel, mais non planifié. On saisit des opportunités (par exemple des réunions, des séminaires…) pour effectuer l’apprentissage.

Comment tirer parti de ces recherches en entreprise ?

Pour développer l’apprentissage tacite dans une organisation, il est possible de proposer aux collaborateurs des situations, des clients, des produits variés ; démultiplier les rencontres, imaginer des tâches nouvelles afin de donner envie, de susciter la curiosité.

Pour favoriser les apprentissages fortuits, il convient d’encourager la culture du retour d’expérience ; vous avez vécu des choses, qu’en avez-vous retiré ? Cette culture du retour d’expérience peut s’étendre à la sphère non professionnelle. Favoriser les apprentissages fortuits implique de ne pas s’attacher trop aux process et d’orienter plutôt l’attention des collaborateurs sur le sens de leur travail, pour les aider à développer leur intérêt pour ce qu’ils font et leur permettre d’en retirer plus d’enseignements.

En ce qui concerne l’apprentissage autodirigé, il s’agit de soutenir les moments de rétroaction, les opportunités d’échanges avec des pairs, des clients ou des fournisseurs. Il existe de nombreuses méthodes, comme le codéveloppement professionnel, et plus largement tous les dialogues professionnels formels ou informels.

Une anecdote sur Xerox est assez éloquente : on y avait, à une époque, interdit aux techniciens de passer du temps à discuter ensemble devant les machines à café. On s’est aperçu par la suite que le taux de résolution des pannes était moins bon, tout simplement parce que beaucoup d’informations techniques, d’astuces et de bonnes pratiques étaient partagées de façon informelle durant ces pauses café. La leçon à en tirer est qu’il ne faut pas vouloir tout gérer, mais laisser un peu de jeu dans les interstices de l’organisation pour que l’on puisse, aussi, y parler informellement du travail.

Quant à l’apprentissage intégratif, l’idée pourrait être de s’interroger mutuellement sur ses besoins d’apprentissage, et de devenir réciproquement des chasseurs de situations apprenantes. Chaque collaborateur, en connaissant les intérêts d’apprentissage des autres, peut détecter des situations apprenantes intéressantes pour ses collègues.

Au-delà du numérique, qui a multiplié les formats d’apprentissage et les modalités pédagogiques, quelles sont les innovations et les évolutions notables dans la façon d’apprendre ?

Le numérique est actuellement présenté comme la panacée pédagogicoéconomique. Les plateformes en lignes permettent de mettre à dispositions tous les types de contenus d’apprentissage (audio, vidéos…). Dans le même temps, il y a une réplication des cours qui permet de faire des économies substantielles.

Or, tout cela revient à limiter l’apprentissage à un phénomène exclusivement cognitif, ce qui nous renvoie à des approches de stimuli-réactions aujourd’hui archaïques. Nous sommes aujourd’hui dans des approches socioconstructivistes : il faut contextualiser la réflexion sur les usages technologiques. La digitalisation de l’apprentissage doit s’accompagner d’une réflexion : il ne s’agit pas de transférer sur écran ce qui était écrit sur papier, ou de remplacer la feuille de présence par le clic ! L’enjeu est de permettre aux apprenants d’apprendre mieux, or se retrouver seul face à une grande quantité de contenus accessibles depuis un écran ne permet pas d’apprendre mieux !

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Le rôle du formateur reste donc essentiel ?

Effectivement, on ne remplacera jamais le formateur. Il faut éviter de confondre innovation pédagogique et outillage. L’outillage est bien entendu pertinent, mais il ne doit pas masquer le travail des formateurs, dont le rôle est aujourd’hui de plus en plus d’aiguiller et de guider.

Les formateurs doivent demeurer solides sur les contenus, mais devenir parallèlement des experts de la navigation dans des bases de données physiques ou dans des groupes. Centrés à la fois sur leur expertise et sur les moyens de la rendre accessible, ils doivent mettre les personnes en situation de construire du savoir. Les salles de formation deviennent des lieux, non plus de distribution du savoir, mais de construction de celui-ci. Il devrait en aller de même pour les plateformes, mais celles-ci sont trop centrées sur les administrateurs et gestionnaires, et trop rarement sur les apprenants.

En parlant d’apprenants, les communautés d’apprenants sont en plein essor. Comment l’expliquez-vous ?

Les communautés d’apprenants qui se constituent librement constituent un phénomène nouveau, rendu possible par les réseaux sociaux. L’important ici est la dimension : « avec qui j’apprends », jusqu’ici délaissée dans l’approche traditionnelle de la formation. J’appelle cela de la sociodidaxie, car j’y vois un développement de l’autodidaxie. On se constitue en groupe de façon informelle et on se fixe des buts.

Il y a ainsi de plus en plus de collectifs d’apprenants. Il s’agit, comme dans tous les mouvements de labs ou de coworking, de construire du savoir avec d’autres. Ce qui réunit les gens est l’envie d’apprendre ensemble, et le plaisir qu’ils en retirent. Ce phénomène n’est pas négligeable et s’explique en partie par une question que se posent beaucoup de salariés, notamment les cadres, qui est celle du sens de leur travail. Quand le sens du travail diminue, on recherche le sens – et le plaisir qui va avec – dans des environnements extraprofessionnels.

Selon vous, que pourraient changer DRH et/ou responsables formation pour permettre aux salariés des entreprises d’apprendre mieux ?

Une piste pourrait être ce que j’appelle le chaordisme, ce mot étant formé sur les notions d’ordre et de chaos. Il s’agit d’une rencontre de l’organisation, de la sécurité, de la mise sous contrôle, qui sont propres aux grandes bureaucraties privées ou publiques, et la liberté des francs-tireurs d’explorer. Il y a d’un côté des systèmes d’information pilotés par les DSI, et de l’autre des usages numériques emmenés par les utilisateurs. Les deux univers peuvent se confronter, par exemple quand les dirigeants sont rigides et ne veulent rien changer. Mais ils peuvent aussi se marier, fusionner harmonieusement. C’est le cas quand il y a, de part et d’autre, une volonté de redonner du sens pour le collectif.

Que peut faire concrètement le responsable formation pour tendre vers cet équilibre ?

D’une part, pour mieux gérer ce « chaordisme », soigner les environnements d’apprentissage. Il s’agit moins de définir des programmes de formation que des qualités d’environnement, ou plus largement des « écosystèmes d’apprentissage ». Il existe des savoirs stocks, dans des bibliothèques de contenus, mais aussi des savoirs flux, disponibles dans des « bibliothèques humaines ». L’écosystème d’apprentissage est composé à la fois de ces stocks et de ces flux.

Les responsables formation doivent aussi encourager l’envie d’apprendre par la mise en place d’espaces favorables. Les learning labs s’interrogent ainsi sur les conditions matérielles de l’apprentissage.

Les responsables de formation doivent enfin veiller à apporter trois choses :

  • De la protection : encourager le droit à l’erreur, pour permettre de cheminer hors des sentiers battus, et cultiver le questionnement des erreurs pour apprendre de celles-ci.
  • De la permission : laisser aux collaborateurs une certaine liberté pour choisir leur modalité d’apprentissage préférée, ou un contenu spécifique, même si cela ne cadre pas exactement avec le plan de formation.
  • De la puissance : cette puissance, c’est celle du collectif. Le vrai défi est de réussir à instaurer une culture où l’on n’apprendrait pas seulement pour sa carrière (ce que l’on fait dans toutes les grandes écoles françaises), mais aussi pour sa communauté.

 

(1) Dernier ouvrage paru de Denis Cristol : Dictionnaire de la formation : Apprendre à l’ère numérique

 

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