André Perret : « Pourquoi l’évolution du salarié serait-elle forcément séparée de la stratégie de l’entreprise ? »

22 Nov 2018 | Paroles d'experts | 0 commentaires

André Perret, ex-DRH, est aujourd’hui vice-président du Groupe DEVER. Fondateur du Mag RH * et auteur de nombreux ouvrages sur l’évolution de la fonction RH, il décrypte pour nous les impacts de la loi Avenir professionnel sur la formation au sein des entreprises.

Quels sont les impacts de la loi Avenir professionnel du point de vue de l’entreprise ?

La question de cette nouvelle réforme de la formation va s’appréhender différemment selon qu’on est un grand groupe ou une TPE. Lors de la réforme de 2014, on a parlé de changement de paradigme : il fallait que l’individu devienne acteur de sa formation. La nouvelle loi confirme cette approche, et il n’y a pas réellement de changement sur ce plan.

En revanche, ce qui semble de plus en plus évident, c’est que les fonds qui étaient sur le régime mutualisé pour former les collaborateurs ne le sont plus. La mutualisation des fonds de formation va maintenant essentiellement aux demandeurs d’emploi ou aux TPE. Seules les entreprises de moins de 50 salariés vont en bénéficier. Les entreprises de plus de 50 salariés, et plus encore les grands groupes, vont devoir se débrouiller seuls.

N’était-ce pas déjà le cas depuis 2014 ?

Non, car il y avait encore, du côté des OPCA, une capacité de trouver des « filons » permettant de trouver des financements pour certaines formations. À présent, les OPCA ne sont plus dans la course.

J’avoue que voir diriger tous les fonds sur les demandeurs d’emploi, dans une logique de « tout ou rien », m’a un peu choqué au départ. Mais je me demande si cela ne représente pas, en fin de compte, une belle opportunité : l’opportunité de considérer enfin la formation comme un investissement, ce qui n’était jusqu’à présent pas le cas. Ce ne l’est toujours pas sur le plan comptable, puisqu’on ne peut pas faire entrer les fonds de formation dans la catégorie des investissements amortissables.

On pourrait aussi considérer cette nouvelle réforme comme une première étape, avant une seconde étape qui serait la prise en compte de la formation comme un véritable investissement.

Comme cela se traduirait-il concrètement ?

Sur le plan comptable, par le passage de la formation du compte charges sur le compte investissement, ce qui changerait déjà la donne. Mais cela nécessiterait aussi que les entreprises soient en capacité de calculer le retour sur investissement, ce qu’elles ne sont pas aujourd’hui. Selon Jonathan Pottier, acteur incontournable de l’évaluation de la formation avec lequel je discutais récemment, environ 70% des entreprises ne font pas aujourd’hui d’évaluation à froid de la formation.

La nouvelle réforme est aussi porteuse d’un regard différent sur l’action de formation…

En effet. Même si tous les décrets ne sont pas parus, nous avons maintenant une idée assez précise de l’esprit de cette loi Travail, et il semble que nous allions vers une prise en compte beaucoup plus forte de l’action de formation en situation de travail. Ce sera sans doute plus normé que ne le souhaiteraient les entreprises, mais cela reste pour elles une opportunité. Il leur faudra établir un programme de formation, désigner un tuteur, tout cela occasionnant des frais, mais cela va lever un certain nombre d’ambiguïtés sur la motivation des gens à aller en formation. Les DRH vont revenir à leurs fondamentaux de départ en se transformant en ingénieristes de la formation, et surtout en ingénieristes des compétences.

 

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Redoutez-vous un décalage entre les souhaits de formation de salariés « libres de choisir leur avenir professionnel » et les besoins de l’entreprise par rapport à son plan de formation ?

Plutôt que de jouer la dichotomie entre les deux, essayons de trouver les convergences. Si certaines entreprises ont effectivement vu dans le CPF de leurs salariés un moyen d’éviter de dépenser de l’argent elles-mêmes en finançant leur formation, je crois que dès que l’on essaie de trouver une bonne coordination entre les intérêts des salariés et ceux de l’entreprise, qui peuvent parfaitement se rejoindre en termes de compétences, on peut imaginer des actions de coconstruction du plan de formation. Pourquoi l’évolution du salarié serait-elle forcément séparée de la stratégie de l’entreprise ?

Quand l’entreprise s’efforce réellement de développer les compétences de ses salariés, notamment via la GPEC, il doit être plus facile de trouver ces convergences ?

Hélas, la visibilité de l’entreprise reste encore déficiente. Faire de la GPEC, c’est bien, encore faut-il qu’elle fonctionne. Mettre le salarié en face d’un devenir possible est une chose qui demande encore à être professionnalisée. Un certain nombre de collaborateurs peuvent avoir une idée précise de ce que va devenir leur métier et de la grille des postes dans l’organigramme, mais il s’agit dune « élite ». Très peu de gens exerçant des fonctions à qualifications réduites sont dans cette situation.

Si la réforme aidait à rééquilibrer la donne dans ce domaine, par exemple en envisageant avec chaque salarié dont le métier est menacé, sans langue de bois, comment il pourrait évoluer, ce serait une avancée. Le challenge est complexe car la question touche à plusieurs problématiques, mais ce n’est pas parce qu’une chose est complexe qu’il faut renoncer. L’entreprise doit entrer dans une généralisation des problématiques : quand on tire le fil compétences, on s’aperçoit qu’on tire d’autres fils, dont celui de la négociation sociale.

Évoquons un autre sujet, le marketing de la formation. Les DRH doivent-ils aujourd’hui marketer leur offre vis-à-vis des collaborateurs, la rendre plus « sexy » ?

Oui, mais de quoi s’agit-il au fond, si ce n’est de revenir aux fondamentaux de la formation ? La formation est un élément de l’apprenance, et il s’agit de recréer des organisations apprenantes. Rendre les formations plus attractives, plus « sexy », c’est tout simplement mettre le salarié en situation de comprendre qu’il est de son intérêt de suivre une formation. Il s’agit de renverser la vapeur, en ne considérant plus que le salarié suit une formation pour servir l’entreprise, mais qu’un salarié en apprentissage pour son propre bénéfice apporte de la valeur ajoutée à l’entreprise.

L’acteur qui va tenir un rôle déterminant dans cette transformation, c’est le manager, plus précisément N+1. Il va devenir, d’une certaine façon, le « premier formateur ». Lors de l’entretien professionnel (à ne pas confondre avec l’entretien annuel), demander au N+1 de s’intéresser au devenir de son salarié sans parler en termes de performance pouvait sembler un peu incongru. Or, aujourd’hui, cela prend toute sa valeur. Comprendre ce qui motive le salarié, ce dont il a envie à terme, et mettre cela en perspective avec ce que peut lui proposer l’entreprise, c’est le N+1 qui le plus en situation de le faire, en étant coaché dans cette mission par la fonction RH.

* Le prochain numéro du Mag RH, dont la sortie est prévue pour janvier, sera consacré à la formation professionnelle. 

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