Alexandre Pachulski : « Apprendre en jouant, c’est commencer par arrêter de se juger »

18 Avr 2019 | Paroles d'experts | 0 commentaires

Docteur en intelligence artificielle, Alexandre Pachulski a fondé Talentsoft en 2007, une startup aujourd’hui forte de 600 collaborateurs. Il est aussi l’auteur du livre Unique(s), sur lequel nous avons choisi de nous appuyer pour recueillir son regard sur l’évolution de la formation professionnelle en entreprise.   

La formation professionnelle a énormément évolué en 10 ans. Pensez-vous qu’elle incite aujourd’hui davantage à se connaître et à se découvrir que ne le fait l’école ?

Concernant la formation professionnelle et son rôle, nous sommes confrontés à une automatisation des emplois, à des façons de travailler et de collaborer complètement différentes. L’éducation que nous avons reçue – et plus particulièrement les plus de 40 ans –n’est plus alignée avec la situation et l’environnement professionnels d’aujourd’hui. Ce constat fait, il n’y a que deux façons de voir ; soit il y a une génération « sacrifiée », soit on considère qu’on peut s’adapter, mais cela exige de développer des compétences que nous n’avions pas.

Je crois que l’entreprise pourrait devenir cet endroit où nous allons acquérir des compétences nécessaires aussi bien dans nos vies que dans le monde du travail, qu’elle peut devenir cette alternative à l’école pour ceux qui n’ont pu acquérir les compétences indispensables au monde du travail de demain.

L’entreprise est-elle devenue cet endroit ? Pas encore. L’anglais et le management continuent d’être les formations « stars » en entreprise, or les formations stars devraient selon moi être les métaconnaissances, c’est-à-dire les connaissances permettant de développer d’autres connaissances. C’est le dogme de Xavier Niel avec l’école 42 : les connaissances deviennent si rapidement obsolètes qu’il est plus intéressant d’apprendre aux gens à apprendre.

L’entreprise devrait avoir une ligne éditoriale autour des compétences décrites par François Taddei dans son dernier livre : capacité à créer, collaborer, etc. Cela commence à apparaître en entreprise, mais reste très satellitaire.

L’innovation pédagogique fait entrer dans l’entreprise de nouvelles façons d’apprendre, de collaborer, de mémoriser… Cela ne représente-t-il pas un progrès ?

C’est vrai qu’on sort enfin des modèles top-down du type « un formateur qui parle, des apprenants qui l’écoutent ». Les innovations pédagogiques témoignent d’une vraie volonté de rendre les collaborateurs acteurs de leur apprentissage. La formation s’insère mieux dans leur vie professionnelle grâce à des modalités plus adaptées, comme le micro learning ou le social learning : on ne les enferme plus des jours entiers en leur demandant de s’extraire de leur vie pour se former.

Dans votre ouvrage Unique(s), le chapitre intitulé « Apprendre à apprendre » livre un certain nombre de clés. Pouvez-vous nous parler de la première partie de ce chapitre « Apprendre à désapprendre » ?

Comme le dit Claude Bernard, c’est ce que nous pensons déjà connaître qui nous empêche d’apprendre. L’apprentissage sollicite à la fois la curiosité et la confiance en soi. Or dans le cadre de l’entreprise, du travail, du management, nous avons des idées reçues. Ainsi, lorsqu’un manager propose à un collaborateur de prendre des risques ou de dire ce dont il aurait besoin pour se sentir mieux dans son travail, il se heurte souvent à une défiance. Le travail a tellement été vécu, pendant des siècles, comme un asservissement, que le collaborateur se figure qu’il y a un piège. De la même façon, lorsqu’un entrepreneur parle de la mission de son entreprise, on aura tendance à penser qu’il n’est pas vraiment sincère, qu’il s’agit de marketing.

Apprendre réellement suppose de laisser de côté les croyances anciennes pour réussir à aborder une situation neuve en écoutant ce qu’une personne vous dit sans la passer au crible d’un schéma d’interprétation qui n’est fait que du passé.

Aujourd’hui, les neuroscientifiques étudient l’impact de la pleine conscience sur le cerveau. On pourrait décrire la pleine conscience comme la capacité à être extrêmement présent, à avoir la conscience la plus ouverte possible à ce qui peut survenir dans toutes les situations. Pour parvenir à cet état, la clé est de réussir à s’observer, à observer son esprit pour voir à quel moment on ramène des choses du passé qui ne sont plus du tout en lien avec la situation. Il faut considérer les expériences comme autant d’outils à disposition, que l’on se donne la liberté de saisir, mais que l’on ne doit pas solliciter par réflexe.

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La deuxième partie du chapitre que nous évoquons s’intitule « apprendre en jouant ».

Apprendre en jouant, c’est commencer par arrêter de se juger ; c’est prendre une formation comme un jeu, en ayant le droit de se tromper, de réessayer, en l’abordant avec cette forme de fraîcheur qui est plutôt le propre des enfants, et que nous devons parvenir à retrouver. Je pense que cela peut changer littéralement notre approche du monde professionnel, dans lequel il serait possible d’apprendre chaque jour.

Mais l’entreprise n’est pas une grande aire de jeu ! Comment apprendre quand on est tendu, soumis constamment à des pressions, à la crainte d’être jugé ou de se faire licencier ? Le présupposé est de ne pas se prendre au sérieux, d’accepter, comme pour le surf ou la bicyclette, de tomber pour réessayer. Il y a un effort individuel à fournir, mais l’entreprise doit de son côté créer un environnement favorable pour que cet état d’esprit et cette approche puissent s’incarner dans ses murs, que l’on ose y prendre des risques.

Le jeu n’est sans doute pas très présent en entreprise, mais la formation professionnelle l’y a fait entrer avec la gamification…

En effet, le progrès est plus significatif dans ce domaine, où l’offre est devenue foisonnante. Mais il est regrettable de voir des modules construits sur des jeux très réussis, attractifs et engageants, mis en place dans des environnements qui ne laissent pas de place à l’erreur. Si, une fois en situation de travail, il y a sanction quand on se trompe, il y a un décalage. Il faut un alignement du management avec ces modules, faute de quoi les collaborateurs ne se mettront jamais en situation de prise de risque, alors que celle-ci est nécessaire pour progresser.

Abordons le troisième point du chapitre, « apprendre en collaborant ». Que cela apporte-t-il, et où en est la formation professionnelle dans ce domaine ?

On a besoin de l’autre pour se connaître, connaître nos talents et nos faiblesses. Mais, pour cela, il faut que l’on se sente en confiance, que l’on sache que le regard de l’autre est bienveillant.

La collaboration représente un moyen de récupérer une certaine humilité, une certaine simplicité que le monde du travail a perdu. Collaborer, cela veut d’abord dire être capable, quand on ne sait pas faire quelque chose, de faire appel à ceux qui savent, sans se sentir pour autant déprécié ou humilié. Dans le monde de l’entreprise, on s’attache à préserver une image. Il s’agit, à un certain poste ou avec une certaine ancienneté, de faire croire qu’on sait.

En dehors des formations proprement dites, de nombreux outils permettent de développer le social learning dans l’entreprise. Attention, cependant, à ne pas considérer les meilleurs communicants sur ces outils comme étant forcément les meilleurs contributeurs. Ces outils ne doivent pas être approchés comme un moyen de se valoriser personnellement, mais de contribuer à un travail commun, de partager des connaissances. Là encore, il s’agit d’être à l’écoute de l’autre pour apporter, et recevoir quand on ne sait pas.

Je crois par ailleurs qu’il est important, pour bien travailler avec le digital dans un esprit collaboratif, de ne pas s’appuyer seulement sur des liens faibles. Ces liens faibles sont très utiles pour poursuivre une discussion, mais cultiver des liens forts – c’est-à-dire se connaître déjà un peu – est nécessaire pour se sentir en confiance.

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